海爾集團并購調查報告

時間：2020-12-04 11:45:23 調查報告我要投稿

關于海爾集團并購調查報告

　　前言

關于海爾集團并購調查報告

　　海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為94年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，96年銷售收入達62億元，97年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰柜，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500余個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1996年出口創匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有11個，員工13000人。從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。 97年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。 97年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。 97年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來兼并國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一只“聯合艦隊”。在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規范的一次并購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的并購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購的重要性，在這次調研中我較多的關注了這三次并購，在下面的報告中我也將主要介紹這三個案例。整體兼并—紅星電器公司

　　一、背景

　　1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬臺。95年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。

　　二、并購目的

　　中國家用洗衣機行業快速發展始于70年代末，1995年總產量達到約950萬臺。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。

　　三、并購經過

　　（一）組織結構的變化 95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。

　　（二）接管過程

　　1、文化先行 1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。 “企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。” 令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了“紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。

　　2、“范萍事件” 應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態度，但由于企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的'新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發了評論《動真格的，從干部開始》。以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。干部紅黃榜迅速設立，先后有10位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。抓住員工觀念已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現場，集團OEC管理，尋找自身差距。海爾現場管理的精髓是“責任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產環節，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責。而該公司現場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責任。參觀回來后，該公司各分廠都把嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有6小時靠在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，促使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；最優、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明確的界限厖現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，形成了系統管理。

　　3、市場理念的導入 “我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團這個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開； ——建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。 ——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層干部105人減至45人。 ——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。 ——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。 95年底，該公司又根據爭創中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發市場暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機目標，保證每月開發一種新產品。

　　（三）整合的成效企業卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。 96年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質量認證，并囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業厖目前，海爾洗衣機已擁有8大系列50多種規格洗衣機產品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。

　　投資控股—順德愛德集團

　　一、背景介紹 順德，是創造了中國家電工業奇跡的城市。只要看看下面這些產品的名字，你就不會懷疑順德為什么會被譽為“家電王國”了。科龍華寶和美的空調，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機厖這些人人皆知的名牌家電產品，都誕生在順德。其中，愛德集團生產的愛德牌電飯鍋的產量規模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據第一。1996年市場占有率高達26.2%。1993年1月，李鵬總理和喬石委員長曾先后到愛德集團視察。 1991年，愛德集團開始實施“小家電”向“大家電”轉移的結構調整戰略，當年便投資上了年產20萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機，借助愛德這塊名牌，產品曾風行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機日益力不從心，兩年來一直處于停產或半停產狀態，企業債務纏身，于1996年7月正式宣布停產。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河。此時的海爾在國內外已經有了相當的影響力，1995年海爾集團實現銷售收入43.3億元，利潤2.4億元，96年銷售收入61.6億元，利潤3.1億元，整個企業呈現出一種良好的上升勢頭。1996年海爾洗衣機的產量達到了103.81萬臺，“海爾”商標被評為最有價值的家電品牌。

　　二、并購目的 在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和鳳凰等5家全國名牌洗衣機企業“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠”地尋求與海爾合作呢？關鍵還是海爾的品牌、質量、發展打動了愛德。愛德集團總經理李文堅說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，惟獨海爾不但不降價，反而供不應求，多年一直處于超常規增長態勢，商標價值評估達77億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機的發展更令人驚訝，推向市場不到兩年，便一舉奪得同類產品質量、產品占有率、消費者購物品牌等8項全部第一，能和中國家電的“領頭羊”合作，愛德未來的發展也一定能呈現“超常規”。這就是愛德加盟海爾的初衷。從全國來看1996年中國城鎮家庭洗衣機擁有率達到了90.06%，但仍低于發達國家水平。同時，許多家庭擁有的洗衣機使在八十年代中期購買的，現已需要更換，加之城鎮居民收入的增加使得他們對洗衣機的需求進一步增大，尤其是全自動洗衣機。而人口數2.5倍于城鎮的農村家庭在1996年洗衣機的擁有率僅20.54%，洗衣機的需求仍有較大的增長空間。正是鑒于這些原因，享有中國家電第一集團之稱的海爾自然想在洗衣機市場上更有作為。愛德集團本身有著較強的實力，而且地處臨近港澳、東南亞市場的廣東順德，對于想通過并購快速擴張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國改革的前沿地區，其優越的政策環境和人文環境也是其他地方難以比擬的。另外，順德地方政府在這次并購中也起到了極為重要的作用，下面我將把這一點作為此次并購的特點加以介紹。

　　三、并購過程 1997年3月13日，海爾集團跨過長江，南下挺進中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司。總結接管紅星等企業的經驗，這次海爾依然是以文化導入為主要手段，派出了企業文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機公司總經理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項，一是向愛德集團員工傳播海爾企業文化，實施“觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮改革開放的新信息，新觀念，進行南北企業觀念上的優勢互補，使海爾企業文化的內涵更豐富，更深厚。海爾人常常自豪地說，海爾最大的優勢，最有價值的資產是海爾的企業文化，海爾的報國精神。在此之前，海爾就以觀念和企業文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負債累累的破產邊緣救活過來，一年半時間便創出了中國洗衣機第一名牌的奇跡。用企業文化盤活存量資產，已成為海爾規模擴張中一種不可替代的模式。在愛德洗衣機公司全體中層以上干部會上，蘇芳雯詳細講述了海爾怎樣從12年前的一家虧損小廠躍變為年銷售額超過60億、利潤超5億元的中國第一名牌家電企業的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用10年時間便走完國際同行需用50年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務”，什么叫“真誠到永遠”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創美好明天。愛德大多數干部聽了海爾的文化介紹后，都從內心感受到鼓舞，感受到踏實、充實，打消了許多顧慮，堅定了與海爾合作的信心，都一致認為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創出名牌，企業也一定大有前途。海爾洗衣機公司派出趙振中任順德海爾公司總經理后，他不住愛德集團安排好的“貴賓樓”，而住進企業設施簡陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老板無私奉獻、敬業報國的行為，就是海爾文化價值的體現，深深打動了愛德員工的心。趙振中卻說，因為我所做的一切不僅代表著海爾形象，也代表著青島企業形象。在公司上下一心奮戰10多天后，原已停產半年之久的洗衣機總裝線已全面恢復運轉，在家待業的愛德員工已全部回廠上班，原定5月中旬正式出產品，提前到4月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機從順德走向市場，走向世界。

　　四、并購特點 與紅星案例不同，這一次并購是跨地區進行的，當地政府的態度對于并購能否順利進行有著至關重要的影響。務實精明的順德人此時展現出了他們的遠見，順德市以及愛德集團所在的桂洲鎮對此次并購都表示了支持，桂洲鎮是順德家電工業的主要發源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”，鎮政府支持愛德選擇海爾這個中國大家電第一名牌合作，他們認為得益的不僅僅是愛德，對全鎮所有企業的技術水平，管理水平和營銷服務水平等，都將得到極大的提高和促進。鎮政府官員甚至認為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續保持全國的“霸主地位”。順德經濟的高速發展是從1992年撤縣建市后開始的。有人說順德的崛起90%以上是靠政策，順德市人大常委會主任黃錦秋曾說，這是因為順德抓住了90%以上的發展機遇，體現在4個字上：務實，快速。務實主要體現在政府對企業采取“讓利發展”政策上。為此，提倡政府利益向企業分配，每年都要從市政收入中拿出20%來支持企業發展，水、電、用地、用工和稅收上都實行減免。正是寬松的政策環境，使企業獲得高速發展，然后又以豐厚的效益回報政府和社會。目前，順德基本上已消滅了城鄉差別，家家戶戶都已提前10年進入了“小康”階段。從經濟發展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進入以投資為主的第二次創業階段。順德第二次創業的總目標是：在本世紀末和下世紀初達到發達國家中等工業水平。其思路是，加快經濟結構調整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產業，上高科技含量、高附加值高效益產業。具體做法是，進一步加大改革開放力度，將國內外大集團、大財團和名企業都吸引到順德來。此次愛德集團與國內最有名，實力最強的海爾集團合作，就是順德實施第二次創業的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業如何吸引名牌大企業提供了現實可行的經驗，市委市府對此非常重視和支持。對于順德海爾公司，市委市府和桂洲鎮都已決定，要在兩級政府的權力范圍內全力支持，首先市在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業，增值稅也將返還一部分，在就是水、電、土地、用工等都將實行最優惠的政策。由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進和推動作用，這至少表現在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整和與重組得以順利進行，在很短的時間里就走上了生產經營的正軌。從這一個案例我們可以發現，在目前的中國企業并購中地方政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。

　　強強聯手—西湖電子

　　一、背景及并購目的有關數字顯示，我國彩電生產能力已達3000萬臺，而市場年需求只有2000萬臺。彩電生產行業被稱為“黑色家電”，商標品牌價值被評估為77.36億元的“海爾”選在此時“下海”—進入黑色家電業，多少有些令人驚訝。1997年9月海爾與浙江省最大的電視機定點生產企業西湖電子集團共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司合作生產大屏幕彩電。海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網”呢？海爾總裁張瑞敏十分肯定的認為：中國彩電市場蘊藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長時間的反復觀察與調查，認為中國彩電企業最大的弱點之一是技術開發能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一體化為標志的數字技術時代正悄然來臨。用數字技術代替以模擬技術為主的電子產品有著巨大的發展市場。因此，擁有雄厚資本和技術力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據一席之地。同時，集團副總裁楊綿綿認為，上彩電也是海爾事業發展的要求。海爾早在幾年前就提出進入世界500強的目標，而她認為要躋身500強就必須實行“多元化”，海爾從白色家電轉向黑色家電就十分自然了。而作為擁有資產近17億元的國家一級企業西湖電子集團，主導產品為彩電、彩色顯示器、VCD、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級的企業技術中心，擁有電視設計、綜合電子電器產品設計、數字技術應用、工藝技術、專用集成電路等五個研究所和一個計算機軟件開發應用中心，具有年生產120萬臺彩電的生產能力。公司連續8年進入全國500家最大經營規模工業企業前列，并進入全國科技開發實力百強企業行列。近年來在滿足自己品牌生產的基礎上，為日本的三菱、韓國的大宇、國內的牡丹公司進行定牌生產，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點卻一天天暴露出來。由于西湖擁有一支近200人的科研隊伍，具備多項國內一流世界領先的成熟技術，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業，因此尋求一家有實力和強大市場開拓的企業與之合作成為它明智的選擇。

　　二、并購經過 97年9月海爾推出了其自有品名的中國數字麗音彩電“探路者”和VCD、電話及電腦等信息產品。調研中據海爾員工介紹，根據西單商場銷售額統計估計海爾彩電在北京市場占有率達到了30%，但由于客觀原因無法對此數據加以證實。對此次并購的具體操作過程由于無法深入了解，因此不知道雙方各自的出資比例。從媒體的報道來看也不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。

　　三、并購特點毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰略意義的一次，它標志著海爾集團向著具有國際競爭能力的企業集團邁進了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認為這是其品牌運作的一種高級形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強強聯合，優勢互補，新造了一條活魚。

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